Bewijzen acties

Notities bij TED Talks

How great leaders inspire action

Gouden cirkel:
What: Elk persoon, elke organisatie op het planeet weet wat die doet, 100 procent.

How: Sommigen weten hoe zij het doen.

Why: Weinig organisaties/personen weten waarom zij iets doen en dan bedoel ik niet ‘profijt maken’, dat is een resultaat. Met ‘why’ wordt bedoelt wat je doel is, wat je geloof is, waarvoor je het doet. Waarom bestaat jouw organisatie?

Het is duidelijk dat ons manier van denken begint van buiten naar binnen in deze cirkel, maar je moet denken van binnen naar buiten de cirkel.

Apple voorbeeld:

1. ‘What’: We make great computers.

2. ‘How’: They’re beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?

Hoe Apple werkelijk denkt:

1. ‘Why’: Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently.

2. ‘How’: The way we challenge the status quo is by making our products beautiful designed, simple to use and user friendly.

1. ‘What’: We just happen to make great computers. Want to buy one?
   
   

 Mensen kopen iets niet vanwege wat je doet, maar waarom je het doet. Dit geldt bij veel dingen, zoals het verkopen van producten, maar ook wanneer je mensen aanneemt. Als je mensen aanneemt die de taken kunnen uitvoeren en het doen voor het geld, krijg je niet iets wat je zou krijgen wanneer je iemand zou aannemen omdat diegene gelooft waarin jij gelooft.

Wright Brothers voorbeeld:

Er was een man genaamd Samuel Pierpont Langley, hij kreeg $50.000 gefundeerd om een vliegmachine te ontwikkelen. Hij had een plaats in Harvard en had dus alle voordelen. Met het geld heeft hij de beste onderzoekers aangenomen. De New York Times volgde Samuel overal en iedereen juichte hem toe. Echter heb je nog nooit eerder van zijn naam gehoord.

Dat komt omdat Oriville en Wilbur Wright, wie niks hadden wat wij aannemen als het recept voor succes. Geen geld, zij betaalde voor hun droom met het geld dat ze verdiende uit hun fietsenwinkel. Niemand op de Wright Brothers team had een educatie. The New York Times volgde ze nergens. Het verschil is zij geloofde in hun doel, hun geloof. Zij geloofde namelijk dat als zij een vliegmachine konden ontwikkelen het de koers van de wereld zou veranderen.

Samuel wilde rijk en bekend worden. Hij was achter het resultaat. Bij de Wright Brothers werkte de mensen met bloed, zweet en tranen in hun doel. Bij Samuel werkte mensen voor de uitbetaling.

Op 17 december 1903, waren the Wright Brothers in de lucht. Niemand was er om dit te ervaren. Een aantal dagen later kwamen ze erachter. De reden dat Samuel gemotiveerd was door het verkeerde luidt als volgt:
De dag dat de Wright Brothers het lukte, stopte hij ermee. Hij had kunnen zeggen: ‘’Dat is een geweldig idee jongens, ik zal vooruitgang boeken op jullie technologie’’, maar dat deed hij niet. Hij was niet eerst, hij werd niet rijk of beroemd, dus hij stopte.

Het gaat om de punt de behalen tussen de 13,5% en 34%. Want dat punt is wanneer de achtervolgende mensen (de 84%) de rest volgen. De rest zijn hier de mensen die kopen omdat zij geloven in wat jij doet, voor welke reden jij het doet.

Kortom: Mensen kopen niet wat je doet, maar waarom je het doet. Het gaat om de manier hoe je het naar buiten brengt en waar jij het voor doet, je doel!

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?referrer=playlist-tips_for_inclusive_leadership

​

Ways to lead in an era of constant change

Bij een persoonlijke verandering speelt er vaak een factor van blijheid, van opwinding. Maar wanneer een organisatie waarin je werkt verandert, speelt er de factor van vermoeidheid, want een organisatie moet zichzelf vaak adapteren op de constante veranderingen in de wereld.

Vaak zijn de einddoelen van deze verandering voor de baas wel opwindend, omdat dit een commercieel doeleinde heeft. Maar je moet verandering niet zo aanpakken. Je moet verandering aanpakken vanwege je doel waarom je iets doet, je moet iets dieps raken bij je werknemers.

Voorbeeld is LEGO.

De bekende slogan is: ‘inspire and develop the builders of tomorrow’. Je breidt je organisatie wereldwijd uit? Dat is niet om de afzet te verhogen, maar om miljoenen kinderen toegang te geven aan LEGO bouw stenen. Investering en innovatie? Het gaat niet om nieuwe producten ontwikkelen, maar om het mogelijk te maken om meer kinderen de ervaring van blijheid door spelen te laten meemaken. Dit is heel erg motiverend voor de werknemers bij LEGO.

Ook moet je all-in gaan, zoals bij een marathon. Je verliest gewicht om een winnende tijd neer te zetten. Maar door alleen gewicht te verliezen lukt dit niet. Je moet all-in gaan om te winnen.
Zelfde geldt voor organisaties, je moet vooruit kijken naar wat je wilt behalen en hier all-in voor gaan. Investeren in het ontwikkelen van leiderschap en talent is het belangrijkste. 

Verder moet je bij een verandering je werknemers de instrumenten en skills geven die zij nodig hebben bij een verandering. Net zoals bij een triatlon, voor elke sport heb je aparte technieken nodig, aparte uitrusting. Dit geldt ook voor een bedrijf dat door een verandering gaat.

https://www.ted.com/talks/jim_hemerling_5_ways_to_lead_in_an_era_of_constant_change?referrer=playlist-tips_for_inclusive_leadership#t-467853