LEERDOEL 2 ZELFSTANDIG SALES

Droomklanten

Focus je energie alleen op de klanten waar je de meeste waarde kunt toevoegen en die bij jouw visie passen. Durf ‘nee’ te zeggen tegen de rest.

Klantsuccesportfolio’s 

Concrete bewijslast van de waarde die je hebt toegevoegd bij vergelijkbare leden. Hierin beschrijf je de beoogde dromen en ambities en hoe je hierop met producten/diensten meetbaar een bijdrage gaat leveren. Dit dient als een handige tool tijdens klantgesprekken. Je weet wat de KSF(‘s) (Kritische Succes Factoren) zijn bij bepaalde dromen en ambities (persoonlijk- als organisatieniveau). Indien de klant niet duidelijk in kaart heeft wat de ambities zijn, kan je aan de hand van deze tool latente behoeftes achterhalen en hierop inspelen. 

Dit vormt de basis van de Commerciële Blueprint. KSP’s moeten doorgaans worden aangepast, als een hardloper als doel heeft een marathon te rennen, dan blijft na het behalen van dit doel, hetzelfde doel niet staan. Het valt op dat Berkman ook hierbij weer kijkt naar de medewerkers, hij heeft het over medewerkers succes portfolio’s naast klanten.  

Het diepgaande inzicht in je concurrenten en klanttevredenheid

Je moet de zwaktes van je concurrent beter kennen dan zijzelf, zodat je jouw unieke waarde (Level 3) kunt positioneren. Hierbij is het van belang dat de juiste vragen worden gesteld in klantgesprekken.

Strategie en accountplan/ledenplan

Met diepgaande kennis over wie je droomklanten zijn, de KSP’s en een diepgaande inzicht in je concurrenten kan er gewerkt worden aan een strategie.

• Pricing model (verdienmodel) met je businessmodel doordat je nu weet welke meetbare meerwaarde je levert voor je klant en wat de waarde ervan is. 
• Aantallen per type klant, zoals omzet, marge, aantallen per klant, ordergrootte, percentage omzet level 1,2 & 3.
• Wat wil je realiseren en waar? BIjvoorbeeld in welke regio’s en wanneer in tijd.
• Wat is jouw heldere ‘droomdoelen-mijlpalenplan’ waar je geen concessies op doet?

Deze strategie moet gedeeld en begrepen worden door iedereen binnen de organisatie. Als dit allemaal in beeld is, dan kan de volgende stap naar het executiemodel gemaakt worden. 

De unieke LEVEL 3 Commerciële Blueprint

De blueprint elementen zijn onder te verdelen in twee hoofdgroepen: structuurelementen en cultuurelementen. 

Hierin staat beschreven hoe je in de dagelijkse routine een waardevolle klantrelatie met impact opbouwt die je dagelijks onderhoudt, niet alleen de hoe maar ook de waarom. Er staat duidelijk in wat de commerciële filosofie is en hoe je die dagelijks in praktijk brengt. En verder vind je er alle slimme commerciële processen, klanttypen, moderne on- en offline skills en de teamcultuur terug.

Voorafgaand een introductie hoofdstuk van de baas, hier zou je een stuk kwijt kunnen over de historie van het bedrijf. Deze blueprints kunnen zowel fysiek als digitaal vormgegeven worden. Volgens Berkman laat fysiek een sterkere indruk achter. Hier volgen een aantal voorbeelden van fysieke Commerciële Blueprints.

Voor het verzamelen van feedback over het boek is er een afspraak gemaakt met Peter om bevindingen en inzichten actief te bespreken. Daarnaast heb ik een aantal vragen voorbereid die ik gedurende het lezen van het boek heb opgesteld.

Link naar bespreking boek: https://mymedia.avans.nl/media/Sales+level+3+-+Feedbackgesprek/0_nii5zkpu

Vragen aan Peter (Corporate Sales Manager) over het boek:

• Wessel Berkman heeft het over het begrijpen van de organisatie ambities en persoonlijke dromen van ‘leden’. Hoe kom je achter deze ambities en persoonlijke dromen? Is dat één gesprek waarin je de vraag letterlijk stelt, of is dat een proces dat je voorzichtig aanpakt en meerdere gesprekken vereist?
  1. Is dit een onderwerp dat je naar voren wil halen wanneer je op een beurs met bedrijven praat?
• Wat is jouw visie op het beschouwen van bestaande klanten als ‘leden’ in plaats van als klanten? Ik heb gelezen over leden die andere leden introduceren, maar vind dit persoonlijk een vaag concept, ik zie het als mond-tot-mond reclame, maar dat zie ik niet zover gaan dat er daadwerkelijk nieuwe leden aansluiten.
  1. Berkman heeft later in het boek over een ledenmanagementmodel, op basis van een ledendieningsmodel. Hoe ziet dit eruit in de daadwerkelijke praktijk?
• Is het nodig voor een organisatie als I-care de stap te maken naar Level 3 Sales? Kunnen we er niet vanuit gaan dat klanten naar industriële dienstverleners zoals ons komen met een duidelijke reden: asset health management & optimization?
• Hoe kijk jij op naar het stuk over de droomklant? Als je het aan mij vraagt, zou ik zo veel mogelijk klanten willen binnenhalen. Ongeacht van culturele aspecten. 
• Beschouw jij de theorie van Wessel Berkman als iets wat je implementeert in je dagelijkse werkzaamheden? Heb je al weleens acties naar een Level 3 Sales organisatie proberen te implementeren? 
• In een deel van het boek wordt er gesproken over een type 3 product waarvan de klant nog helemaal niet op de hoogte was dat zij deze nodig hebben. Hoe ver kan een bedrijf uitwijken van het bestaande businessmodel om op LEVEL 3 te presteren? In het geval van I-care, bied je camera’s aan met technologie die de dromen en ambities (bijvoorbeeld veiligheid ambities voor het personeel) realiseert?
• Waar is het binnen I-care vastgelegd, waarom en hoe je als commerciële organisatie werkt op een manier dat het helder is voor iedereen?
• Denk je dat mijn strategisch advies plan als een soort eerste insteek van de Commerciële Blueprint kan dienen?
• Stel je werkt in een organisatie waarbij cultuur en processen niet optimaal zijn, is de methode in jouw optiek een effectieve benadering om deze te optimaliseren? 

In mijn optiek zijn sommige elementen zeker toepasbaar, alleen een aantal wat minder belangrijk, afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich bevindt.

10. Klantsuccesportfolio’s: dit is een concept waar ik heel goed achter kan staan, ook in de context van het vraagstuk van mijn onderzoek. Door niet alleen te focussen op wat er beter kan, ook data te verzamelen over wat de klant goed vindt aan de samenwerking om die UBR’s te achterhalen. 

Denk je dat de implementatie meerwaarde biedt in een organisatie? 

11. Zijn er standaard BSOLP (best schurende open latente pijn vragen) die je in jouw repertoire hebt voor klantgesprekken? 
12. Heb je voor jezelf DMU leden vastgesteld die je wilt bereiken wanneer je aan het prospecten bent? 

De content die wordt gebruikt binnen de organisatie, is deze afgestemd door zowel sales als marketing of alleen marketing?

13. Volgens Berkman vinden salesactiviteiten steeds meer online plaats, hoe merk je dat je jezelf hierin hebt moeten ontwikkelen afgelopen jaren?
14. Berkman geeft aan dat gesprekken met klanten/prospecten minder tijd krijgen dan voorheen, hoe zorg je ervoor dat je in die korte tijd het maximale eruit haalt?
15. In hoeverre probeer je latente pijn te achterhalen en actief te maken? Tot de diensten en producten die je tot beschikking of kijk je verder buiten je eigen portfolio?
16. De actieve behoefte creëren komt in het boek na de latente behoefte actief maken. Is dit volgens jou de beste volgorde?

Als je het aan mij vraagt zou je eerst moeten aankaarten waarvoor de klant aan tafel is gekomen en dan probeer je daarop door te stromen naar de latente behoeftes.